Racheter une entreprise d'électricité : le guide complet du repreneur

Racheter une entreprise d’électricité, ce n’est pas acheter un magasin avec une vitrine et un stock. C’est reprendre un savoir-faire réglementé, un portefeuille de clients, des équipes habilitées et, souvent, un carnet de commandes déjà rempli pour plusieurs mois. Le secteur reste porté par des tendances de fond durables : rénovation énergétique, mise aux normes des installations, bornes de recharge, tertiaire connecté. La demande ne manque pas. Mais la réussite d’une reprise dans ce métier tient à des points très spécifiques que ce guide détaille : les qualifications, la dépendance au dirigeant, la nature réelle des contrats et la solidité du carnet de commandes.

Voici comment aborder ce rachat en repreneur averti, sans mauvaise surprise après la signature.

Le marché de l’électricité : un secteur porteur mais exigeant

Le métier d’électricien recouvre en réalité plusieurs marchés très différents, et vous devez savoir lequel vous rachetez. L’électricité générale du bâtiment auprès des particuliers repose sur du volume, des chantiers courts et une forte concurrence locale. L’électricité tertiaire (bureaux, commerces, collectivités) implique des marchés plus gros, des appels d’offres, des délais de paiement plus longs mais des contrats plus stables. L’industriel et le courant faible (réseaux, domotique, sûreté) demandent des compétences pointues et se paient mieux.

La demande structurelle est réelle : rénovation du parc immobilier, mise en conformité des installations, transition énergétique, déploiement des bornes de recharge et du photovoltaïque. Mais ces segments ne s’ouvrent pas à n’importe qui : l’installation de bornes de recharge suppose, au-delà d’un certain niveau de puissance, une qualification IRVE, et les mentions RGE (dont QualiPV pour le photovoltaïque) conditionnent l’accès de vos clients à certaines aides publiques. Une entreprise qui les détient déjà vous fait gagner des mois. Le secteur souffre par ailleurs d’une tension forte sur le recrutement : trouver et fidéliser des électriciens qualifiés est difficile, ce qui donne une valeur particulière à une équipe déjà constituée et formée. Quand vous rachetez, vous rachetez aussi cette main-d’œuvre, souvent plus rare que les clients eux-mêmes.

Si vous venez d’un autre univers, ne sautez pas l’étape de l’immersion technique : diriger des électriciens sans comprendre leur métier est le plus court chemin vers la perte d’autorité. Les ressources spécialisées sur l’installation et la rénovation électrique donnent une idée juste du quotidien des équipes que vous allez reprendre — normes, contraintes de chantier, réalités du terrain.

Les chiffres clés du métier

Avant de lire un dossier, ayez en tête la grille de lecture propre à l’électricité. Ce n’est pas celle d’un commerce : ici, le loyer ne pèse presque rien et la masse salariale pèse tout. Les ordres de grandeur ci-dessous sont des repères usuels, forcément grossiers, à recouper systématiquement sur le dossier réel et sur le segment concerné (un dépannage chez les particuliers et du courant faible industriel n’obéissent pas aux mêmes équilibres).

Ces repères sont des ordres de grandeur d’usage professionnel, pas des statistiques officielles : ils servent à poser des questions, pas à trancher un dossier.

Deux traits à ne jamais perdre de vue. La saisonnalité d’abord : l’activité creuse en janvier-février et en août, et se concentre souvent sur septembre-décembre, ce qui déforme la trésorerie et rend toute photo au 31 décembre trompeuse. Le cycle du cuivre et de l’appareillage ensuite : entre la signature d’un devis et la commande du matériel, plusieurs mois passent, et une hausse des prix mange directement la marge d’un chantier déjà vendu.

Combien coûte une entreprise d’électricité et comment se valorise-t-elle

Contrairement à un commerce classique, une entreprise d’électricité se valorise rarement sur un simple pourcentage du chiffre d’affaires, car elle vend une prestation de service et non un fonds avec emplacement. La valorisation la plus pertinente s’appuie sur la rentabilité, généralement un multiple de l’excédent brut d’exploitation (EBE) ou du résultat d’exploitation retraité.

En pratique, on observe souvent des fourchettes de l’ordre de 2 à 4 fois l’EBE (chiffres illustratifs, à confronter à votre dossier réel), le haut de fourchette étant réservé aux structures peu dépendantes du dirigeant, avec des contrats récurrents et une équipe autonome. Une approche par le chiffre d’affaires existe comme repère de contrôle, mais elle reste très secondaire et doit toujours être recoupée avec la rentabilité réelle.

Prenons un exemple illustratif. Une entreprise d’électricité tertiaire réalisant 900 000 euros de chiffre d’affaires avec un EBE retraité de 120 000 euros pourrait se négocier autour de 300 000 à 400 000 euros de valeur d’entreprise (soit 2,5 à 3,3 fois l’EBE), hors trésorerie excédentaire et hors dettes. Mais ce même EBE ne vaut pas la même chose si le dirigeant réalise lui-même la moitié des chiffrages et porte les relations clients : dans ce cas, l’acheteur applique une décote de dépendance parfois lourde. Le retraitement de l’EBE (rémunération réelle du dirigeant, charges non récurrentes, véhicules personnels) est ici déterminant. Pour approfondir la méthode, consultez notre guide combien vaut mon entreprise.

Valoriser pas à pas : de la liasse fiscale au prix des titres

Reprenons cette même entreprise et déroulons le calcul complet. Tous les chiffres qui suivent sont illustratifs et cohérents entre eux : ils servent à montrer la mécanique, pas à fixer un prix.

Étape 1 — partir du résultat et remonter à l’EBE comptable. La liasse affiche un résultat d’exploitation de 60 000 €. On y réintègre les dotations aux amortissements (véhicules, outillage, informatique de chiffrage), soit 30 000 €. L’EBE comptable ressort à 90 000 €.

Étape 2 — opérer les retraitements. C’est ici que se joue la moitié de la négociation.

• Rémunération réelle du dirigeant : il se verse 90 000 € chargés, alors qu’un dirigeant salarié de remplacement, capable de tenir le chiffrage et la relation donneurs d’ordre, se recruterait plutôt autour de 65 000 € chargés. Retraitement : + 25 000 €. Attention, le raisonnement s’inverse souvent : beaucoup de gérants d’entreprises d’électricité se sous-paient et travaillent 55 heures par semaine. Dans ce cas le retraitement est négatif, et il est massif.
• Charges non récurrentes : honoraires d’avocat sur un contentieux de chantier soldé, non appelé à se reproduire, pour 7 000 €. Retraitement : + 7 000 €.
• Éléments personnels : le SUV du conjoint, non affecté à l’exploitation, coûte 6 000 € par an tous frais confondus. Retraitement : + 6 000 €.
• Loyer normalisé : le cédant détient le dépôt-atelier via une SCI et se facture 12 000 € par an, alors que la valeur locative de marché d’un local équivalent tourne autour de 20 000 €. Puisque vous ne rachetez pas les murs, il faut ramener le loyer à son niveau réel. Retraitement : − 8 000 €.

EBE retraité = 90 000 + 25 000 + 7 000 + 6 000 − 8 000 = 120 000 €, soit 13,3 % du chiffre d’affaires. Ce niveau se situe au-dessus de la fourchette usuelle de 6 à 12 % : il se rencontre sur du tertiaire à forte valeur ajoutée bien tenu, mais il ne se présume pas. Un ratio flatteur doit être justifié chantier par chantier — c’est précisément ce que la due diligence sert à établir.

Étape 3 — appliquer le multiple. L’entreprise a un conducteur de travaux autonome, deux contrats-cadres d’entretien, mais le gérant assure encore un tiers des chiffrages. Ni le bas ni le haut de fourchette : retenons 2,8 × 120 000 = 336 000 € de valeur d’entreprise.

Étape 4 — croiser avec l’approche en pourcentage du CA. 336 000 € représentent 37 % de 900 000 € de chiffre d’affaires. On reste dans le repère usuel de 25 à 45 %. Le contrôle est cohérent : il ne valide pas le prix, il aurait servi à détecter une aberration.

Étape 5 — passer de la valeur d’entreprise au prix des titres. La valeur d’entreprise se raisonne « caisse vide, dette zéro ». Il faut donc ajouter la trésorerie réellement excédentaire et retrancher les dettes financières.

• Trésorerie au bilan du 31 décembre : 95 000 €. Mais c’est un point haut, gonflé par l’encaissement des situations de fin d’année. Le point bas de trésorerie, en mars, tombe à 40 000 €. La trésorerie réellement disponible sans mettre l’exploitation en tension n’est donc pas de 95 000 € mais d’environ 40 000 €. Retenir les 95 000 € revient à payer deux fois : une fois le cash, une fois le découvert que vous ouvrirez au printemps.
• Dettes financières : solde d’emprunt moyen terme 30 000 € + encours de crédit-bail sur la nacelle et deux fourgons 25 000 € = 55 000 €.

Prix des titres = 336 000 + 40 000 − 55 000 = 321 000 €, arrondissons à 320 000 €. La valeur d’entreprise obtenue (336 000 €) se situe bien dans la fourchette de 300 000 à 400 000 € annoncée plus haut ; le prix des titres, lui, en dérive après ajustement de la trésorerie et des dettes — ce sont deux grandeurs distinctes qu’il ne faut jamais confondre en négociation.

Deux vérifications de bon sens avant de signer un tel prix. D’abord, le compte courant d’associé du cédant : s’il est créditeur, il s’ajoute au prix des titres et se rembourse en plus — il est trop souvent découvert la veille de la signature. Ensuite, la capacité de remboursement : avec 120 000 € d’EBE retraité, il faut soustraire l’impôt, le renouvellement des véhicules (2 à 4 % du CA, soit 18 000 à 36 000 € ici) et la variation de BFR avant de mesurer ce qui reste réellement pour rembourser la dette d’acquisition. C’est ce solde-là, pas l’EBE, que la banque regarde.

Ce que vous rachetez vraiment : qualifications, contrats et matériel

Dans ce métier, l’actif principal est immatériel. Détaillez précisément ce qui figure dans le périmètre de cession.

Les qualifications et habilitations. La qualification Qualifelec est un signal fort de compétence et souvent une condition d’accès à certains marchés, notamment publics ou tertiaires. Elle est délivrée à l’entreprise et repose sur ses moyens humains, techniques et financiers : un rachat de titres, qui laisse la personne morale intacte, la préserve en principe, alors qu’une reprise du fonds par une société nouvelle suppose de reconstituer un dossier. Même logique pour les mentions RGE et la qualification IRVE. Faites confirmer chaque cas par l’organisme concerné avant de signer, et non après. Côté salariés, les habilitations électriques (B0, B1V, B2V, BR, BC, H0…) sont individuelles, rattachées aux personnes et délivrées par l’employeur après formation : elles n’ont de valeur que si les salariés habilités restent, et elles devront être renouvelées sous votre signature.

Le carnet de commandes et les contrats. C’est le cœur de la valeur. Distinguez les commandes fermes signées, les chantiers en cours, les contrats-cadres ou d’entretien récurrents (maintenance, dépannage, contrats avec des bailleurs ou syndics) et le simple pipeline commercial. Un contrat de maintenance pluriannuel avec une collectivité ou un bailleur social vaut bien plus qu’un devis en attente. Vérifiez aussi les clauses de changement de contrôle : certains marchés peuvent être renégociés ou rompus en cas de cession.

Les véhicules et le matériel. Camionnettes équipées, nacelles, outillage électroportatif, appareils de mesure et de contrôle (contrôleur d’installation, pince ampèremétrique, caméra thermique), stock de câbles et d’appareillage. Faites établir un inventaire valorisé, vérifiez l’état réel et l’âge du parc de véhicules, la validité des vérifications périodiques obligatoires sur les nacelles, et les financements en cours (crédit-bail, LOA) qui restent à votre charge.

Les conditions fournisseurs. Actif invisible et pourtant décisif : les remises négociées chez les distributeurs de matériel électrique, ainsi que l’encours autorisé. Ce sont des conditions négociées de gré à gré, souvent adossées à la relation personnelle du gérant et à sa surface financière. Le changement d’actionnaire déclenche fréquemment une remise à plat. Quelques points de remise perdus, c’est plusieurs points d’EBE envolés ; un encours réduit, c’est du BFR supplémentaire à financer. Faites confirmer les conditions par écrit, distributeur par distributeur, avant la signature.

Le profil et les qualifications requis pour reprendre

L’exploitation d’une entreprise d’électricité suppose des compétences techniques réglementées au sein de la structure. Vous n’avez pas nécessairement besoin d’être vous-même électricien de formation, mais l’entreprise doit disposer des qualifications et du personnel habilité nécessaires à son activité, et les assurances (notamment la garantie décennale et la responsabilité civile professionnelle) doivent pouvoir être maintenues.

Deux profils de repreneurs fonctionnent bien. Le repreneur technique, électricien ou ingénieur, qui maîtrise le métier et peut reprendre en partie la fonction du dirigeant : il rassure les équipes et les clients. Le repreneur manager ou investisseur, non technicien, qui doit alors impérativement s’appuyer sur un homme-clé conservé (chargé d’affaires, conducteur de travaux) et sécuriser le maintien des qualifications. Dans ce second cas, la période d’accompagnement du cédant et le maintien des cadres techniques deviennent des conditions non négociables.

Quel que soit votre profil, anticipez trois continuités : celle des habilitations, celle des qualifications sous votre gouvernance, et celle des attestations d’assurance auprès de l’assureur décennal, qui réexamine souvent le dossier au changement de dirigeant.

Financer le rachat d’une entreprise d’électricité

Le plan de financement combine généralement plusieurs sources. L’apport personnel, souvent attendu autour de 20 à 30 % du prix (proportion illustrative), rassure la banque. Le prêt bancaire d’acquisition finance le solde, sur une durée classique de 5 à 7 ans, avec un remboursement calibré sur la capacité de l’entreprise à générer de la trésorerie.

Le crédit vendeur joue un rôle particulièrement utile dans ce métier. Parce que la valeur repose sur le savoir-faire et les relations, un vendeur qui accepte d’être payé en partie sur plusieurs années envoie un signal de confiance fort et s’implique davantage dans la transmission technique. Il facilite aussi l’accord bancaire. Pour comprendre son mécanisme, consultez notre article dédié au crédit vendeur.

Surveillez de près le besoin en fonds de roulement, souvent sous-estimé en électricité du bâtiment. Vous payez salaires et fournisseurs en amont, alors que le règlement arrive après situation de travaux, parfois après réception, et qu’une retenue de garantie peut être conservée par le client pendant la période de parfait achèvement. Ajoutez-y les délais de paiement des marchés tertiaires et publics : un carnet de commandes flatteur peut cacher un BFR lourd. Intégrez-le dans votre plan de trésorerie dès le premier mois. Une erreur fréquente consiste à emprunter le prix, exactement le prix, et rien de plus : prévoyez une ligne de trésorerie ou un poste de BFR dans le plan de financement, sans quoi la première pointe de mars vous mettra en défaut. Pour construire l’ensemble, appuyez-vous sur notre guide financer sa reprise.

Structurer le deal

Le prix n’est qu’une des variables. La structure de l’opération décide de ce que vous récupérez réellement et de ce que vous risquez.

Fonds de commerce ou titres : un choix lourd de conséquences en électricité. Racheter les titres, c’est reprendre la personne morale telle quelle : la qualification Qualifelec, les mentions RGE, la qualification IRVE, les contrats-cadres, l’antériorité auprès des donneurs d’ordre et l’historique décennal restent en place. Vous reprenez aussi tout le passif, connu et inconnu — d’où la garantie d’actif et de passif. Racheter le fonds via une société nouvelle vous protège du passé, mais en électricité le prix à payer est souvent rédhibitoire : la qualification et les mentions doivent être reconstituées dans une structure sans références ni bilans, ce qui vous ferme temporairement les marchés qui les exigent ; les marchés publics et contrats-cadres ne se transfèrent pas automatiquement et supposent l’accord du maître d’ouvrage ; l’assureur décennal repart d’une page blanche. Les contrats de travail, eux, suivent de plein droit (article L.1224-1 du Code du travail), mais les habilitations électriques devront être réémises sous votre signature. En pratique, dès qu’une qualification ou un marché public est en jeu, l’achat de titres s’impose presque toujours — ce choix reste à valider avec votre conseil au regard de votre dossier.

La holding de reprise. Le schéma classique : vous créez une holding qui porte la dette d’acquisition et rachète les titres. Les dividendes remontés par la cible remboursent l’emprunt, avec le régime mère-fille (au-delà de 5 % de détention, exonération sous réserve d’une quote-part de frais et charges de 5 %) ou, à partir de 95 % de détention, une intégration fiscale qui permet d’imputer les frais financiers de la holding sur le résultat de la cible. Deux garde-fous : la cible ne doit jamais financer directement son propre rachat, et le montage doit être validé par votre conseil fiscal en amont — les conditions et les seuils évoluent.

Le mix de financement. Un montage courant combine 20 à 30 % d’apport, une dette bancaire sur 5 à 7 ans, et 10 à 20 % de crédit vendeur portant intérêt et remboursable sur 3 à 5 ans, subordonné à la dette bancaire. Ajoutez éventuellement un earn-out, complément de prix conditionné à la performance future.

L’earn-out, à indexer intelligemment. Ne l’indexez surtout pas sur le chiffre d’affaires : on gonfle un CA d’électricité en trois mois en prenant des chantiers à marge nulle, et vous héritez du problème. Indexez-le sur ce qui fait vraiment la valeur du métier. Par exemple, sur notre dossier illustratif à 320 000 € : 40 000 € versés si le contrat-cadre d’entretien avec le bailleur social est renouvelé à son échéance, 30 000 € si la qualification Qualifelec est reconduite au premier renouvellement postérieur à la cession, le solde indexé sur l’EBE retraité moyen des deux exercices suivants, avec une définition écrite du mode de calcul, une formule de retraitement figée et un mécanisme d’arbitrage en cas de désaccord. Un earn-out mal défini est un contentieux programmé.

La garantie d’actif et de passif. Elle couvre les passifs nés avant la cession et révélés après. En électricité, calibrez-la sur les risques du métier : contentieux de chantier, réserves non levées, redressement URSSAF sur la sous-traitance ou les indemnités de trajet et de panier, litiges prud’homaux, et surtout responsabilité décennale sur les chantiers livrés avant votre arrivée. Négociez un plafond souvent situé entre 20 et 30 % du prix, une durée d’au moins trois ans plus l’année en cours pour aligner sur les prescriptions fiscales et sociales, et un chef distinct, à durée plus longue, pour le risque décennal. Prévoyez un seuil de déclenchement et une franchise pour éviter la guérilla sur les petits montants.

La garantie de la garantie. Une GAP sans contrepartie ne vaut rien si le cédant a dépensé le prix. Adossez-la à un séquestre du prix — couramment 10 à 20 % bloqués 12 à 24 mois chez le rédacteur d’acte — ou à une caution bancaire à première demande. Notez qu’en cession de fonds de commerce, un séquestre du prix s’impose de toute façon plusieurs mois au titre de la solidarité fiscale et du délai d’opposition des créanciers.

Ce qui se négocie en dehors du prix. Beaucoup de valeur se joue hors du chiffre affiché : le sort du compte courant d’associé du cédant ; la clause d’ajustement de prix sur la situation comptable à la date d’effet ; le sort des murs détenus par la SCI du cédant (bail commercial à conditions de marché, durée ferme, option d’achat) ; la durée, la forme et le prix de l’accompagnement ; les clauses de non-concurrence et de non-sollicitation ; le sort du véhicule du dirigeant ; les devis remis et non encore signés, qui n’appartiennent à personne mais valent cher ; la reprise du nom commercial, du numéro de téléphone et de la fiche d’avis en ligne, cruciale si l’activité de dépannage dépend du référencement local ; et enfin le sort des décomptes généraux définitifs et retenues de garantie des chantiers antérieurs, qui doivent revenir au cédant ou vous être cédés explicitement. Ces points se traitent aussi dans la due diligence de reprise et se négocient en même temps que le prix, jamais après.

Les points d’audit spécifiques au métier

La due diligence d’une entreprise d’électricité comporte des vérifications propres au secteur, en plus de l’audit comptable et juridique habituel. Voici les points à ne pas manquer.

La dépendance au dirigeant. C’est le risque numéro un. Qui chiffre les affaires ? Qui porte les relations avec les principaux clients ? Qui incarne la compétence technique sur laquelle reposent les qualifications ? Si tout repose sur le cédant, mesurez ce qui partira avec lui et négociez une période d’accompagnement suffisamment longue.

La concentration client. Analysez la répartition du chiffre d’affaires. Un ou deux clients qui pèsent 40 % de l’activité constituent une fragilité majeure, surtout si les contrats comportent une clause de changement de contrôle.

La qualité du carnet de commandes. Distinguez le ferme du prévisionnel, vérifiez les marges réelles sur les chantiers en cours (des affaires mal chiffrées peuvent être livrées à perte, surtout après une hausse du prix du cuivre ou de l’appareillage) et contrôlez les chantiers litigieux ou en dépassement d’heures.

Les garanties et la sinistralité. Vérifiez l’historique de la garantie décennale, les sinistres passés, les réserves sur des chantiers livrés, les attestations de conformité visées par le Consuel sur les installations neuves et les rapports de contrôle sur les chantiers tertiaires. Un contentieux décennal peut ressurgir des années plus tard.

Le personnel et les habilitations. Recensez les habilitations en cours de validité et leur date de recyclage, l’ancienneté et le risque de départ des hommes-clés, la pyramide des âges des techniciens, ainsi que les éventuels contrats de sous-traitance récurrents.

Pour une trame complète, appuyez-vous sur notre guide de la due diligence de reprise.

L’accompagnement du cédant

En électricité, l’accompagnement n’est pas une politesse : c’est le transfert d’un actif qui ne figure dans aucun bilan. Trois choses se transmettent mal, et lentement — le chiffrage, la prescription et les conditions fournisseurs.

Combien de temps, et pourquoi. La durée dépend du marché repris, pas de la taille de l’entreprise.

• Dépannage et rénovation chez les particuliers : trois à quatre mois suffisent généralement. La clientèle est une clientèle de flux, captée par le bouche-à-oreille et le référencement local ; elle n’est attachée à personne en particulier. Au-delà, l’accompagnement devient contre-productif.
• Électricité tertiaire, marchés publics, courant faible : comptez neuf à douze mois, parfois plus. Il faut passer un cycle complet : la saison des consultations, le renouvellement d’au moins un contrat-cadre, une campagne d’appels d’offres. La relation ne se transfère pas par un mail de présentation, elle se transfère en accompagnant physiquement le cédant chez le bureau d’études, l’architecte, l’économiste de la construction, le responsable patrimoine du bailleur ou le service technique de la collectivité — ceux qui décident de vous consulter ou non l’an prochain.
• Industriel : souvent six à douze mois, calés sur les arrêts techniques annuels du client, moments où tout se joue.

Sous quelle forme. Le tuilage classique fonctionne bien : trois mois à temps plein, puis six mois à deux jours par semaine, avec une décroissance écrite dès la promesse. Formalisez-le systématiquement, dans un contrat distinct de l’acte de cession : contrat de travail à durée déterminée, mandat social, ou prestation facturée par sa société — chaque forme a ses conséquences sociales et fiscales, et le cas d’un cédant qui liquide sa retraite mérite un examen particulier au regard du cumul emploi-retraite. Une rémunération illustrative se situe souvent entre 2 500 et 4 000 € par mois sur la période pleine. Trois règles : une mission décrite précisément et non « aider le repreneur » ; un lien de subordination clair, c’est vous le patron dès le premier jour ; et une date de fin ferme.

Ce qu’il doit concrètement transmettre. Exigez une liste, et cochez-la.

• La bibliothèque de prix et les ratios de déboursé sec : combien d’heures pour tirer tel câble dans tel type de bâtiment, quel coefficient de vente appliquer selon le donneur d’ordre. C’est le tour de main du métier, et il est dans sa tête.
• Les conditions et remises négociées chez chaque distributeur, avec présentation physique au commercial et au responsable d’agence, et confirmation écrite des conditions.
• Les prescripteurs : bureaux d’études, architectes, économistes, syndics, bailleurs, services techniques. Un par un, en rendez-vous, pas par annuaire.
• Le dossier de qualification Qualifelec, les mentions RGE ou IRVE, l’identité du référent technique et le calendrier des renouvellements.
• Les chantiers en cours, un par un : marge réelle restante, réserves, points durs, historique des échanges avec le maître d’ouvrage.
• L’historique décennal des chantiers livrés sur dix ans, avec les zones à risque qu’il connaît et que le bilan ne dit pas.

Les clauses associées. Une clause de non-concurrence limitée dans le temps (souvent deux à trois ans), dans l’espace (le rayon d’intervention réel, fréquemment 30 à 50 km) et quant à l’activité définie précisément — une clause trop large est fragile devant le juge, et une contrepartie financière s’impose si le cédant reste salarié. Ajoutez une clause de non-sollicitation portant sur les clients et sur les salariés : dans un métier où l’on ne recrute pas d’électricien qualifié en claquant des doigts, le risque n’est pas seulement que le cédant reprenne des clients, c’est qu’il reparte avec trois compagnons.

Quand l’accompagnement long est indispensable, et quand il est inutile. Il est indispensable si vous n’êtes pas technicien, si l’entreprise vit de marchés publics ou tertiaires renouvelables, ou si la qualification et le chiffrage reposent sur le cédant lui-même. Il est inutile, voire nuisible, quand le dirigeant a déjà quitté le terrain et qu’un conducteur de travaux autonome tient la production : maintenir l’ancien patron dans les murs crée alors deux commandements, et les compagnons iront systématiquement demander l’arbitrage à celui qu’ils connaissent depuis quinze ans. Dans ce cas, un mois de passation et un engagement de disponibilité téléphonique valent souvent mieux qu’un an de présence.

Les erreurs à ne pas faire

Payer le carnet de commandes comme s’il était de la valeur. Un carnet de commandes n’est pas de l’EBE : c’est du chiffre d’affaires à produire, avec la marge qui va avec — et parfois sans marge du tout. Un cédant vous vantera « huit mois de visibilité » ; vérifiez chantier par chantier ce que ces huit mois rapportent. Un carnet plein d’affaires chiffrées dix-huit mois plus tôt, avant une hausse du cuivre et de l’appareillage, est un passif déguisé en actif.

Signer sans l’accord écrit de l’assureur décennal. L’assureur réexamine fréquemment le dossier au changement de dirigeant, et peut majorer sa prime, imposer des exclusions, ou refuser. Sans attestation de garantie décennale, l’entreprise ne peut plus intervenir : ce n’est pas une contrariété, c’est un arrêt de l’exploitation. Cette confirmation se demande avant la signature et se transforme en condition suspensive.

Croire que la Qualifelec, le RGE ou l’IRVE suivent automatiquement. Reprendre le fonds via une société nouvelle et découvrir ensuite qu’on est hors des marchés publics pendant plusieurs mois, le temps de reconstituer un dossier qui exige des références et des bilans qu’on n’a pas, est une erreur qui se paie en trésorerie. Écrivez à l’organisme, obtenez sa réponse, puis structurez le deal.

Négliger les conditions fournisseurs. C’est l’angle mort classique. Le distributeur remet à plat remises et encours au changement d’actionnaire : vous perdez des points de marge d’un côté et vous devez payer plus vite de l’autre. Double peine, et personne ne vous en aura parlé.

Confondre habilitation et qualification. L’habilitation est individuelle et délivrée par l’employeur ; la qualification est celle de l’entreprise. Un dossier peut être parfait côté Qualifelec et catastrophique côté habilitations périmées, avec le risque pénal que cela emporte le jour où un compagnon intervient sous tension sans titre valide.

Ne pas sécuriser les hommes-clés avant la signature. Le conducteur de travaux ou le chargé d’affaires qui part trois mois après la reprise emporte le chiffrage, les relations et parfois deux compagnons. Le sujet se traite en amont, dans le respect de la confidentialité, avec un dispositif de fidélisation prévu au montage, pas avec un discours de bienvenue.

Prendre la trésorerie du bilan pour de la trésorerie excédentaire. Le bilan est arrêté au 31 décembre, en haut de cycle. Regardez les relevés bancaires mensuels sur trois ans et retenez le point bas, pas la photo.

Bâtir le business plan sur des recrutements. « J’embauche deux électriciens en année 1 et je fais +25 % » : dans un marché du recrutement aussi tendu, c’est une hypothèse, pas un plan. Construisez votre capacité de remboursement à effectif constant, et traitez la croissance comme un bonus.

Reprendre une entreprise adossée à un seul donneur d’ordre. La sous-traitance quasi exclusive pour un grand groupe ou une entreprise générale offre un carnet confortable, des prix imposés, une marge comprimée, et une dépendance totale. Ajoutez-y les risques de requalification liés au prêt de main-d’œuvre : le sujet mérite un examen juridique, pas un haussement d’épaules.

Ignorer l’absence de suivi analytique. Beaucoup d’entreprises d’électricité ne savent pas dire la marge chantier par chantier. Si le cédant ne peut pas produire un suivi des heures pointées par affaire, vous n’achetez pas une rentabilité, vous achetez une moyenne — et les moyennes cachent les chantiers qui perdent de l’argent.

En synthèse

Racheter une entreprise d’électricité est une opération qui peut être solide dès lors que vous regardez au bon endroit. La valeur ne se lit pas sur une vitrine mais dans la rentabilité retraitée, la qualité du carnet de commandes, la solidité des contrats récurrents et surtout l’autonomie de l’équipe par rapport au dirigeant. Valorisez sur un multiple d’EBE réaliste, en partant du résultat, en retraitant sérieusement la rémunération du dirigeant, le loyer et les charges non récurrentes, puis en ajustant de la trésorerie réellement excédentaire et des dettes pour obtenir le prix des titres. Sécurisez la qualification Qualifelec, les mentions RGE ou IRVE, les habilitations et surtout la garantie décennale avant la signature. Auditez la dépendance au cédant, la concentration client et les conditions fournisseurs. Bâtissez un financement qui intègre le besoin en fonds de roulement et calibrez la structure du deal — titres plutôt que fonds dans la plupart des cas, garantie d’actif et de passif adossée à un séquestre, earn-out indexé sur ce qui compte vraiment. Un crédit vendeur bien négocié et une période d’accompagnement calibrée sur le marché repris pèsent souvent lourd dans l’issue d’une reprise. Chaque opération étant particulière, aucun ratio ni exemple de ce guide ne remplace l’analyse de votre dossier : ils sont fournis à titre d’information générale et ne constituent ni un conseil juridique, ni fiscal, ni financier. Faites valider votre montage, votre valorisation et le périmètre repris par votre expert-comptable et votre conseil juridique.

Vous êtes de l’autre côté de la table et vous envisagez de céder votre société ? Consultez notre guide jumeau : vendre une entreprise d’électricité.

Écrit par Sébastien Joumel & Kévin Papot

Sébastien Joumel

Entrepreneur & repreneur

Son parcours · LinkedIn

KP

Kévin Papot

Entrepreneur · Fondateur de NEWP

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